O MIT por meio OpenCourseWare iniciou a publicação gradativa dos materiais didáticos usados em seus programas de graduação (http://ocw.mit.edu). A intenção do MIT é demonstrar publicamente a sua visão de como devem ser usados os recursos pedagógicos hoje disponíveis, para que se possam ser comparados com outros e aproveitados quando necessário.

Mas, por enquanto, não demonstrou interesse direto em promover EAD, nem em cobrar pelo acesso ao material. Na visão do MIT, para ganhar um diploma da escola, é essencial a presença no seu campus. Do ponto de vista da sua missão educativa, a intenção é combater a comercialização do conhecimento através do seu livre compartilhamento em escala mundial. Inicialmente foram publicados os materiais de uns 20 cadeiras, mas a intenção é realmente publicar todos os 2000 cadeiras oferecidas dentro de 10 anos. As matérias já disponíveis se encontra em ocw.mit.edu/global/all-courses.html.

Se educação é o processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano visando a sua melhor integração individual e social, temos que tomar muito cuidado não só com a maneira com que ensinamos, mas também, e principalmente, com aquilo que ensinamos.

 Tenho visto se tornar cada vez mais comuns os professores ideólogos. Aqueles que se aferram apaixonadamente a uma corrente de pensamento e querem que os outros, e principalmente seus alunos, também se apaixonem. Neste texto vou delinear algumas diferenças que penso serem fundamentais entre o professor de verdade e o mero educador. Anotem os pontos e chequem com seus professores, ou em vocês mesmos, caso sejam professores!

 Em primeiro lugar o educador lhe ensina a pensar. Os ideólogos lhe dizem em que pensar. Os verdadeiros educadores apresentam todos os lados de uma questão e incentivam a discussão franca. Os ideólogos martelam com afinco seu conceito e desencorajam a discussão franca. Muitas vezes, seus verdadeiros motivos ficam ocultos. Manuseiam os fatos, relatam os favoritos e escondem os outros. Distorcem e torcem os fatos, especializam-se em mentiras e meias-verdades. O alvo deles são suas emoções, e não suas faculdades de raciocínio lógico. Muitos se tornam presas fáceis, porque não se exige esforço para sentir, ao passo que refletir é trabalho árduo. E o ideólogo se certifica de que sua mensagem pareça sábia, correta e de boa moral, e lhe dê um senso de importância e de pertencer a um grupo, caso a siga. É um dos espertos, não está sozinho, está confortável e seguro — assim dizem.

Os ideólogos sentem pouco respeito pela faculdade de raciocínio das pessoas. Hitler escreveu: “A inteligência das massas é reduzida. Seu esquecimento é enorme. É preciso dizer-lhes a mesma coisa milhares de vezes.” Lenine era mais discriminador. Usava argumentos históricos e científicos para persuadir a minoria educada, mas lemas e meias-verdades para agitar as massas, a quem considerava incapazes de discernir idéias complicadas. A pena pode ser mais poderosa do que a espada, mas, não raro, é usada para preparar o caminho, antes da espada.

Os símbolos estimulam as emoções. Palavras tais como mãe, lar, justiça, liberdade — todas têm atrativo especial para o coração. Lemas são atraentes e parecem cheios de sabedoria. Fatos favoráveis são exagerados; os outros são torcidos ou ocultados. A oratória amiúde substitui o argumento sólido, e desvia a atenção das verdades desagradáveis que não podem ser ocultadas. A técnica é: incendeie-se um prédio em certo lugar, enquanto se assalta uma mercearia em outra parte.

 A tirania da autoridade, a zombaria, os nomes feios, as difamações, os desdouros, as indiretas pessoais — todas essas táticas são empregadas para assaltar-lhe a mente e tomá-la por um ataque relâmpago. Evidência sólida, raciocínio, lógica? São os inimigos mais mortíferos do ideólogo! Por conseguinte, ele tenta desarraigar a razão e estimular a paixão. Ao aumentar a emoção, o bom critério declina; e, sob as bordoadas de palavras que ferem e da retórica implacável, a mente fica submissa. Cuidado!

 Oz

A gestão no terceiro setor

Este texto se atém preferencialmente às ONGs vinculadas ao chamado campo democrático. Distintas, portanto, das ONGs prestadoras de bens ou serviços, que crescem ao ocupar o vazio deixado por um Estado deficiente na resposta às demandas da população. Falaremos de organizações da sociedade civil que exercem o controle democrático em favor do bem comum; que se orientam por valores, princípios políticos, e pela missão de construir um mundo sustentável, com justiça social, solidariedade e respeito aos direitos humanos, culturais, ambientais, sociais etc.

Os problemas de administração das organizações do terceiro setor são tão antigos quanto elas próprias, embora a gestão dessas organizações seja uma discussão recente no universo das ONGs. Até a década de 70, termos como administração eram repudiados por sua associação com a cultura das empresas, do mercado e, portanto, com a lógica econômica, identificada como incompatível com uma organização sem fins lucrativos. “Há 40 anos, ‘gerência’ era um palavrão” nessas organizações, diz Peter Drucker, o pensador que é apontado como o pai da administração moderna.

Nas últimas décadas, ocorreram mudanças intensas nas organizações do terceiro setor. Nos anos 2000, a abordagem estratégica ocupa parte central na administração das ONGs. Fala-se tranqüilamente em planejamento estratégico, objetivos, metas e resultados. Mais do que falar, exige-se isso. O vocabulário banido no passado tornou-se palavra de ordem.

Logo que surgiram no Brasil, nos anos 50, as organizações governamentais tinham uma administração bastante informal, marcada pelo amadorismo e conduzida basicamente pelo militante. Hoje, verificamos a atuação cada vez mais profissional e a busca de uma administração eficiente e eficaz. A aura de romantismo que emanava das ONGs é substituída por um comportamento mais pragmático. Sem modelos próprios de gestão, as organizações sem fins lucrativos absorvem práticas e modelos do mercado e do setor público e tentam adaptá-los à lógica do terceiro setor.

Certamente é enorme o vazio causado pela inexistência de teorias, modelos e mecanismos específicos para as ONGs – sejam eles administrativos, organizacionais ou gerenciais. Os modelos utilizados “não foram criados para atender organizações com a lógica de atuação do terceiro setor” (Drucker, 1994). As ONGs dependem do desenvolvimento de uma lógica própria, diferente das lógicas dos setores público e empresarial, para não perderem a coerência com a sua identidade e missão. Instituições do Terceiro Setor têm natureza e objetivos singulares: não têm fins lucrativos nem fazem parte do Estado, e se orientam por valores.

As agências de cooperação internacional

A forma de organização das ONGs e suas práticas rotineiras foram fortemente influenciadas pelas lógicas do mercado e das agências de cooperação internacional, que aportaram nos países em desenvolvimento trazendo “colaboração” financeira e também as “lógicas que vieram do Norte”. As agências influem no modelo e na cultura organizacional das ONGs e fazem uma avaliação das estratégias e dos objetivos dessas organizações no momento de negociar a cooperação. Controlam resultados e conteúdos; apresentam exigências para conceder o financiamento.

A parceria das ONGs latino-americanas com os múltiplos parceiros internacionais influencia decisivamente a forma e o conteúdo da ação dessas organizações. Esse quadro ficou ainda mais acentuado a partir do final da década de 80, quando as agências de cooperação começaram a reduzir a liberação de financiamento institucional – que dava à instituição a liberdade de decidir sobre a aplicação dos recursos – e a oferecer o financiamento por projetos, que vincula os gastos a objetivos e metas previamente acertados. Com os projetos e a cobrança das agências por resultados de curto prazo, a cultura pragmática ganha espaço nas ONGs.

A demanda de profissionalização das ONGs foi colocada, em boa medida, pelas agências de cooperação, que passaram a privilegiar o perfil profissional especializado em detrimento do militante. A partir da década de 90, as organizações começaram a desenvolver uma gestão estratégica e buscar a institucionalidade, apostando na necessidade de ter competência e capacidade estratégica para sobreviver e garantir espaço político, num contexto de transformações, globalização e novos desafios.

O profissionalismo alterou o perfil da “mão-de-obra” das ONGs: aos velhos ativistas juntam-se profissionais oriundos da elite, entre eles ex-funcionários públicos e trabalhadores do setor privado. Com o terceiro setor em expansão, as ONGs passam a ser vistas não só em sua dimensão política e ideológica, mas como um mercado de trabalho promissor. Os que atuam em ONGs não são apenas os antigos voluntários ou os românticos militantes, mas profissionais e técnicos acostumados a imprimir uma cultura pragmática às suas ações. A mudança de perfil do grupo sugere a possibilidade de que o ambiente tende a se tornar mais competitivo, mas os efeitos disso demandarão tempo para serem mais bem avaliados.

É cada vez maior a semelhança entre a administração de ONGs e a de outros setores da economia, diz o consultor Mike Hudson. Segundo ele “todos dependem de administradores competentes que precisam ter objetivos, controlar os recursos, trabalhar em equipe, ter desenvolvimento profissional e que estejam abertos a críticas e elogios”. A grande diferença que Hudson vê entre o terceiro setor e os outros é que nele há apenas uma frágil ligação entre os financiadores do serviço e os usuários: “O feedback que as empresas recebem dos usuários (ou a falta dele) e que o setor público recebe das urnas é muito fraco no terceiro setor”. Ele cita mais sete fatores que distinguem as organizações sem fins lucrativos:

* é fácil ter objetivos vagos;

* o desempenho é difícil de ser monitorado;

* as organizações são responsáveis perante muitos patrocinadores;

* as estruturas administrativas são complexas;

* o voluntariado é ingrediente essencial;

* os valores precisam ser cultivados;

* não existe um resultado financeiro para determinar prioridades.

Uma diferença básica entre organizações do terceiro setor e do mercado está no fato de que organizações sem fins lucrativos se articulam em diversas redes e, segundo Drucker, têm uma diversidade muito maior de relacionamentos fundamentais.

“Nas empresas, com exceção das maiores, os relacionamentos vitais são poucos – funcionários, clientes e proprietários e é tudo. Toda organização sem fins lucrativos tem uma multidão de públicos e precisa desenvolver um relacionamento com cada um deles”, ressalta Peter Drucker.

Na área do desempenho está uma grande diferença entre empresas e instituições, já que nestas o lucro financeiro não serve como medida de avaliação. As ONGs têm uma dificuldade histórica para monitorar desempenho, construir indicadores e avaliar resultados.

“Essas instituições são agentes de mudanças humanas. Portanto seus resultados sempre são mudanças em pessoas – de comportamento, condições, visão, saúde, esperanças e, acima de tudo, de sua competência e sua capacidade”, nos informa Drucker.

São os recursos humanos que determinam a capacidade de desempenho de uma instituição, conseqüentemente a organização cresce quando desenvolve as pessoas, as ajuda a crescer. E para que as mesmas tenham bom desempenho, precisam ser estimuladas na sua força, em vez de terem as fraquezas enfatizadas. Peter Drucker aponta dois fatores para a eficácia da pessoa numa instituição: (i) que ela compreenda claramente o que irá fazer; (ii) que ela assuma a responsabilidade de decidir que precisa fazer.

A gestão nas organizações não-governamentais

Desenvolver modelos de gestão próprios para ONGs é uma tarefa desafiadora: depende do contexto, da análise de cada caso. Na verdade, não haverá melhor modelo, mas tantos quantos forem as realidades de cada subconjunto de organizações, ou mesmo de cada organização.

Uma gestão estratégica tem três componentes essenciais, no entender de Mike Hudson: a missão, finalidade fundamental da instituição; os objetivos, que são as definições daquilo que a instituição pretende conseguir num determinado espaço de tempo; e as estratégias, constituídas pela descrição de como os recursos humanos e financeiros serão aplicados de forma a alcançar os objetivos propostos.

A missão é a razão de ser da instituição. A iniciativa de trabalhar com a missão virou moda no mundo empresarial ainda na década de 80 e foi absorvida pelo Terceiro Setor. Uma missão é perene, de longo prazo, mas precisa ser freqüentemente discutida, questionada e modificada para que possa estar compatível com o contexto. “A missão é algo que transcende o dia de hoje, mas orienta e informa hoje”, afirma Peter Drucker (1990 – p. 102). Ele sustenta que para atingir a missão é preciso cuidar de três fatores: oportunidade, competência e compromisso. É importante que a missão seja simples e clara para que as pessoas possam compreendê-la e se comprometer com ela.

A missão se baseia nas crenças e nos valores comuns sustentados pelos que trabalham na instituição. Como são os valores o amálgama que sustenta a identidade da organização, sem eles a mobilização dos atores não seria tão forte. A cultura interna de uma instituição é fortemente influenciada por esses valores, bem como pelo próprio estilo pessoal dos dirigentes. Não pretendemos, aqui, esgotar a compreensão da cultura organizacional de uma ONG, o que implicaria aprofundar uma análise sobre as influências externas e internas e sobre os vários elementos temporais e espaciais envolvidos. Queremos apenas destacar a importância dos valores comuns, da atuação corajosa das lideranças e da abertura de espaço institucional para que se desenvolva uma cultura interna fundada nos princípios que conformam o discurso político das instituições do campo democrático: justiça social, defesa dos direitos humanos, democracia, participação etc.

A cultura interna das ONGs precisa ser discutida, analisada. Um traço marcante nas organizações não-governamentais brasileiras é o personalismo. O fundador tem uma espécie de status de “dono” e muitas vezes desempenha função vitalícia. A gestão democrática depende, em boa parte, do estilo pessoal de quem dirige; um estilo que influencia a cultura organizacional. Trata-se de uma prática contraditória com a natureza pública e coletiva das organizações e que se torna obstáculo à construção da identidade do grupo, configurando-se como fator de ameaça à institucionalidade. Augusto de Franco aponta a reflexão:

“O que são as ONGs? ‘Pequenos castelos’ ou organizações democráticas? Entidades centralizadas por indivíduos (ou ‘dinastias’) ou estruturadas de modo descentralizado?”

As organizações não-governamentais, reconhecidas pelo importante papel que desempenharam no processo de abertura democrática, sempre foram avaliadas com ênfase na relevância de sua atuação externa. A tendência de ver os acertos com lentes de aumento e as falhas com vistas grossas começa a ceder espaço para a discussão da cultura interna, até então pouco estudada e debatida.

Não podemos nos deixar embalar pelo chamado ‘mito da pura virtude’ de que normalmente se reveste esse setor; apesar da pureza dos fins, a natureza humana é propensa ao erro e não se tem como fugir a essa realidade.

Um modelo de gestão para ONGs pressupõe a descentralização e a participação de todos no projeto comum. É por meio da participação que o grupo se compromete com o modelo adotado, na medida em que o compreende e que percebe nele as condições democráticas para que cada um, direta ou indiretamente, possa influenciar os destinos da organização. Sem participação e democracia internas, fica difícil implementar as mudanças necessárias para que a organização acompanhe o atual contexto, que se modifica de forma acelerada graças aos processos de globalização e de novas tecnologias de comunicação e informação.

A globalização alterou os processos internos das instituições. Com o avanço da comunicação e da informática, dominar a gestão da informação e do conhecimento tornou-se fator decisivo para acelerar e qualificar o fluxo de informações internas, de forma a permitir um processo decisório pautado na análise cuidadosa das variáveis internas e externas, bem como a otimização dos recursos e do impacto das ações políticas em defesa do bem comum. Esse tipo de ação, com raiz na metodologia empresarial, é considerado fundamental para uma gestão estratégica por um número crescente de ONGs.

Mudança e participação

Estar atento à necessidade de mudança é um imperativo dos novos tempos. Mas as mudanças dependem, essencialmente, de apoio interno. O caso do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) é paradigmático quando se analisa a gestão de ONGs. O Ibase foi fundado em março de 1981, por exilados do regime militar que voltaram ao país com a anistia política: o sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, e o tecnólogo Carlos Afonso. A visibilidade alcançada pelo Ibase se apoiou, em grande parte, na figura do Betinho, tendo como ação institucional mais conhecida a campanha da Ação da Cidadania contra a Fome, a Miséria e pela Vida.

Com papel relevante na história política brasileira, o Ibase sempre teve uma visão de vanguarda, com propostas de mudanças ousadas, voltadas para parcerias com o público e o privado e para inovações organizacionais. Buscando inovar, foram feitas alterações na estrutura e no funcionamento da organização que implicaram inclusive a demissão de pessoal. A instituição lançou-se no mercado de serviços de alta tecnologia, disputando espaço com grandes corporações nacionais e internacionais.

Mas o estilo ousado e as soluções criativas acabaram tendo um custo alto. Tendo em vista que os conteúdos não foram compreendidos, tampouco o ritmo das transformações impostas, surgiram os conflitos e a crise de identidade interna. Os processos de mudança são considerados “mais conflitantes, no caso do Ibase, em razão do modelo centralizador de implementação adotado. O risco para a instituição, neste caso, não é o de propor mudanças e não conseguir implementá-las devido às resistências internas. Mas é, sim, o de criar um projeto de mudança sem gerar a cultura da mudança, que coloque todos na condição de co-responsáveis.

Participação, democracia, crenças e valores comuns são palavras-chave numa organização não-governamental. A gestão estratégica não apenas mede os resultados, verifica as estratégias, checa se as metas foram atingidas da melhor maneira, com eficiência e eficácia; mas também motiva as pessoas, cuida para que o trabalho de cada uma esteja ajustado à estratégia da instituição e que o mesmo seja motivo de realização e satisfação. O líder tem importante papel nesse processo. Cabe a ele dar o exemplo; avaliar e estimular pessoas; gerenciar relacionamentos; perceber onde estão os conflitos e as tensões e resolvê-los; prever a crise para melhor enfrentá-la; promover a discussão sobre a missão, refocalizá-la; e, principalmente, ter visão de futuro.

Os processos de participação e comunicação são tão importantes numa organização não-governamental que Peter Drucker chega a afirmar que 60% de todos os problemas administrativos resultam de ineficiências na comunicação. De fato, as pessoas que acreditam numa causa querem ter informações e participar da tomada de decisão. Para que se sintam informadas e motivadas, a instituição deve garantir um fluxo de comunicação permanente e horizontal, por meio de um sistema interno dinâmico. As palavras de Drucker merecem ser alvo de profunda reflexão: “A instituição sem fins lucrativos deve ser baseada na informação. Ela deve ser estruturada ao redor das informações que fluem dos indivíduos que executam o trabalho para aqueles que estão no topo – os responsáveis finais – e também ao redor das informações que fluem para baixo. Esse fluxo de informações é essencial, porque uma organização sem fins lucrativos precisa ser uma organização de aprendizado.” (Drucker, 1990)

Oz

Filosofia: doutrina e exercício da sabedoria (e não simples ciência)"KANT

Filosofar é pensar por conta própria; mas só se consegue fazer isso de um modo válido apoiando-se primeiro no pensamento dos outros, em especial dos grandes filósofos do passado. A filosofia não é apenas uma aventura; também é um trabalho, que requer esforços, leituras, ferramentas. Os primeiros passos costumam ser rebarbativos, e já desanimaram mais de um.

O que é a filosofia? Já me expliquei muitas vezes a esse respeito, e faço-o mais uma vez. A filosofia não é uma ciência, nem mesmo um conhecimento; não é um saber a mais: é uma reflexão sobre os saberes disponíveis. É por isso que não se pode aprender filosofia, dizia Kant: só se pode aprender a filosofar. Como? Filosofando por conta própria: interrogando-se sobre seu próprio pensamento, sobre o pensamento dos outros, sobre o mundo, sobre a sociedade, sobre o que a experiência nos ensina, sobre o que ela nos deixa ignorar... Encontrar no caminho as obras deste ou daquele filósofo profissional, é o que se deve desejar. Com isso pensaremos melhor, mais intensamente, mais profundamente. Iremos mais longe e mais depressa. Mas esse autor, acrescentava Kant “não deve ser considerado o modelo do juízo, mas simplesmente uma ocasião de se fazer um juízo sobre ele, até mesmo contra ele”.

Ninguém pode filosofar em nosso lugar. É evidente que a filosofia tem seus especialistas, seus profissionais, seus professores. Mas ela não é uma especialidade, nem uma profissão, nem uma disciplina universitária: ela é uma dimensão constitutiva da existência humana. Uma vez que somos dotados de vida e de razão, coloca-se para todos nós, inevitavelmente, a questão de articular uma à outra essas duas faculdades. É claro que podemos raciocinar sem filosofar (por exemplo, nas ciências), viver sem filosofar (por exemplo, na tolice ou na paixão). Mas não podemos, sem filosofar, pensar nossa vida e viver nosso pensamento: já que isso é a própria filosofia.

A biologia nunca dirá a um biólogo como se deve viver nem se se deve, nem mesmo se se deve fazer biologia. As ciências humanas nunca dirão o que a humanidade vale, nem o que elas mesmas valem. Por isso é necessário filosofar: porque é necessário refletir sobre o que sabemos, sobre o que vivemos, sobre o que queremos, e porque nenhum saber basta para empreender essa reflexão nem nos dispensa dela. A arte? A religião? A política? São grandes coisas, mas também devem ser interrogadas. Ora, a partir do momento em que as interrogamos, ou nos interrogamos sobre elas um pouco profundamente, saímos delas, pelo menos em parte: já damos um passo para dentro da filosofia. Nenhum filósofo contestará que esta, por sua vez, tenha de ser interrogada. Mas interrogar a filosofia não é sair dela, é entrar nela.

Por que caminho? Segui aqui o único que conheço de fato, o da filosofia ocidental. O que não quer dizer que não haja outros. Filosofar é viver com a razão, que é universal. Como a filosofia poderia ser reservada a alguém? Ninguém ignora que há, especialmente no Oriente, outras tradições especulativas e espirituais. Mas não dá para falar de tudo e seria ridículo, de minha parte, pretender apresentar pensamentos orientais que só conheço, na maioria, de segunda mão. Não creio que a filosofia seja exclusivamente grega e ocidental. Mas, evidentemente, como todo o mundo, estou convencido de que há no Ocidente, desde os gregos, uma imensa tradição filosófica, que é a nossa, e é para ela, é nela, que gostaria de guiar o leitor.

Viver com a razão, dizia eu. Isso indica uma direção, que é a da filosofia, mas não poderia esgotar seu conteúdo. A filosofia é questionamento radical, busca da verdade global ou última (e não, como nas ciências, desta ou daquela verdade particular), criação e utilização de conceitos (mesmo que isso também se faça em outras disciplinas), reflexividade (volta do espírito ou da razão para si mesmo: pensamento do pensamento), meditação sobre sua própria história e sobre a história da humanidade, busca da maior coerência possível, da maior racionalidade possível (é a arte da razão, por assim dizer, mas que desembocaria numa arte de viver), construção, às vezes, de sistemas, elaboração, sempre, de teses, de argumentos, de teorias... Mas também é, e talvez antes de mais nada, crítica das ilusões, dos preconceitos, das ideologias. Toda filosofia é um combate. Sua arma? A razão. Seus inimigos? A tolice, o fanatismo, o obscurantismo. Seus aliados? As ciências. Seu objeto? O todo, com o homem dentro. Ou o homem, mas no todo. Sua finalidade? A sabedoria: a felicidade, mas na verdade. Tem pano para muita manga, como se diz; ainda bem, porque os filósofos gostam de arregaçá-las!

Na prática, os objetos da filosofia são incontáveis: nada do que é humano ou verdadeiro lhe é estranho. Isso não significa que todos tenham a mesma importância. Kant, numa passagem célebre da sua Lógica, resumia o domínio da filosofia em quatro questões: Que posso saber? Que devo fazer? O que me é permitido esperar? O que é o homem? “As três primeiras questões remetem à última”, observava Kant. Mas as quatro desembocam, eu acrescentaria, numa quinta, que é sem dúvida, filosófica e humanamente, a questão principal:

Como viver? A partir do momento em que tentamos responder a essa pergunta de modo inteligente, fazemos filosofia. E, como não se pode evitar de formulá-la, é forçoso concluir que só se escapa da filosofia por tolice ou obscurantismo.

Deve-se fazer filosofia? Uma vez que fazemos essa pergunta, em todo caso, uma vez que tentamos responder a ela seriamente, já estamos fazendo filosofia. Isso não quer dizer que a filosofia se reduza à sua própria interrogação, menos ainda à sua autojustificação. Porque também fazemos filosofia, pouco ou muito, bem ou mal, quando nos interrogamos (de maneira ao mesmo tempo racional e radical) sobre o mundo, sobre a humanidade, sobre a felicidade, sobre a justiça, sobre a liberdade, sobre a morte, sobre Deus, sobre o conhecimento... E quem poderia renunciar a fazê-lo? O ser humano é um animal filosofante: só pode renunciar à filosofia renunciando a uma parte da sua humanidade.

É preciso filosofar, portanto: pensar tão longe quanto pudermos, e mais longe do que sabemos. Com que finalidade? Uma vida mais humana, mais lúcida, mais serena mais razoável, mais feliz, mais livre... É o que se chama tradicionalmente de sabedoria, que seria uma felicidade sem ilusões nem mentiras. Podemos alcançá-la? Nunca totalmente, sem dúvida. Mas isso não nos impede de tender a ela, nem de nos aproximar dela. “A filosofia”, escreve Kant, “é para o homem esforço em direção à sabedoria, esforço sempre não consumado.” Mais uma razão para empreender esse esforço sem mais tardar. Trata-se de pensar melhor para viver melhor. A filosofia é esse trabalho; a sabedoria, esse repouso.

O que é a filosofia? As respostas são tão numerosas, ou quase, quantos os filósofos. O que não impede, todavia, que elas se cruzem ou convirjam para o essencial. No que me diz respeito, tenho um fraco, desde os meus anos de estudo, pela resposta de Epicuro: “A filosofia é uma atividade que, por discursos e raciocínios, nos proporciona a vida feliz.” É definir a filosofia por seu maior êxito (a sabedoria, a beatitude), o que, mesmo que o êxito nunca seja total, é melhor do que encerrá-la em seus fracassos. A felicidade é a meta; a filosofia, o caminho. Boa viagem a todos!

In: Comte-Sponville, André. Apresentação da filosofia. São Paulo. Martins Fontes,2002. pg. 11-16

ISO 26000: Acordo sobre norma social está próximo

Implementação das regras de responsabilidade social nas organizações deve ser aprovada por países em setembro, no Chile. Norma deverá se tornar a principal referência mundial de responsabilidade social para empresas, governos e organizações da sociedade.

A implementação da ISO 26000, prevista para 2010, está próxima de um passo decisivo: a aprovação de seu conteúdo final, que pode acontecer na reunião que será realizada entre 1º e 5 de setembro em Santiago, no Chile, com representantes dos diversos países envolvidos nas discussões sobre o conteúdo da norma. "As expectativas sobre a reunião de Santiago são, além de muito grandes, bastante positivas", diz o gerente de Normalização Internacional da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), Cláudio Guerreiro.

Além de representar a ISO no Brasil, a ABNT é uma das líderes do processo de discussão da norma, ao lado da sueca SIS. "Estamos otimistas de que finalmente conseguiremos fechar o texto dessa versão da minuta que será apresentada em Santiago. É um avanço muito importante, pois com isso teríamos a norma com seu conteúdo praticamente fechado, faltando somente definir questões de edição, de forma", diz Ana Paula Grether, da Petrobras, especialista que representa a indústria na delegação brasileira nos grupos de debate.

Quem acompanha as discussões da ISO 26000 desde a sua origem, em 2005, sabe da importância desse passo. Tanto pela representatividade global que adquiriu (são mais de 300 especialistas de 77 países) como pela força da ISO -International Organization for Standardization nas padronizações internacionais, a norma que busca afinar as definições de responsabilidade social e orientar a aplicação desses conceitos nas organizações já nasce com potencial para se tornar a principal referência mundial de responsabilidade social para empresas, governos e organizações da sociedade civil.

É exatamente por isso que ela tem provocado, ainda que nos bastidores, tanta polêmica. Ao tratar de praticamente todos os temas que envolvem o relacionamento das organizações (sejam elas empresas, governos, ONGs etc.) com os seus públicos, as discussões sobre o conteúdo da ISO 26000 nunca geraram consenso entre os participantes. A ponto de se decidir que a norma, ao contrário das demais da família ISO (como a 9000 ou a 14000), não seria certificável.

O motivo desse fracasso é que o setor social é extremamente complexo em todo o mundo, com agentes totalmente diferentes. E a padronização, diante dessas nuances, é quase impossível", diz o presidente do Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (Idis), Marcos Kisil.

Representantes da indústria de diversos países não disfarçaram o temor de que, não sendo certificável, a norma pudesse acabar excessivamente genérica, vazia. Ao mesmo tempo, consultorias viram na decisão a perda de um enorme mercado potencial de certificação. Além disso, setores que representavam os trabalhadores temiam que as normas da ISO pudessem se sobrepor às conquistas de acordos feitos sob o manto da Organização Internacional do Trabalho, ao passo que governos de países em desenvolvimento questionavam se a 26000 não poderia se tornar uma barreira não-tarifária. E assim, entre tantos debates, o conteúdo da norma nunca avançou de fato.

Foi o que aconteceu, por exemplo, na última grande reunião, realizada em novembro de 2007, em Viena, onde a terceira minuta não foi aprovada. "Agora, após diversas reuniões regionais em vários países, chegamos a um consenso inédito em relação ao texto. Poderia até dizer que em torno de 90%", afirma Grether.

Pontos ainda polêmicos - Alguns pontos da norma ainda geram debate. É o caso da questão relacionada à esfera de influência de cada organização na responsabilidade social. Em outras palavras, até que ponto da cadeia uma empresa, por exemplo, tem responsabilidade de garantir que seus fornecedores não agridem o ambiente, ou respeitam as leis trabalhistas.

Outro ponto de discussão é como serão tratadas na norma as demais iniciativas e práticas de responsabilidade social que já existem e já são aplicadas nas organizações, como o Pacto Global, a AA 1000, a GRI (Global Report Initiative), entre outras, que querem estar respaldadas pela ISO 26000.

Por enquanto, decidiu-se que apenas as Declarações da OIT e dos Direitos Humanos, da ONU, terão esse respaldo formal. As demais práticas serão tratadas na norma em anexos separados. A própria ISO reconhece que o tema é complexo. "Há uma série de opiniões diferentes quanto à abordagem correta para a questão, que vão desde uma legislação rigorosa, de um lado, até a liberdade total, de outro. Estamos à procura de um meio-termo que promova o respeito e a responsabilidade baseados em documentos de referência reconhecidos, sem asfixiar a criatividade e o desenvolvimento", relata a organização no texto de apresentação sobre a norma.

Certificações enfrentam falta de periodicidade - Muitos dos selos e certificações na área social e ambiental no Brasil têm uma falha grave: uma vez conquistados, podem ser usados para sempre pelas empresas sem que haja um trabalho de renovação ou de avaliação externa para verificar se as práticas que levaram à conquista estão sendo seguidas. "Há casos de empresas que foram vendidas, que mudaram a gestão e ainda mantêm o selo mesmo sem adotar práticas socioambientais", afirma Marcos Kisil, presidente do Idis. Para ele, o ideal seria que as certificações tivessem periodicidade predefinida, ao fim da qual as empresas seriam avaliadas para a renovação do selo. "Como isso ainda não é uma prática em boa parte dos casos, é mais fácil acreditar na responsabilidade de uma empresa por meio das informações prestadas por terceiros ou pelos selos que tenham periodicidade."

(por André Palhano - 29/07/08) Folha de São Paulo.

Embora assistamos ao renascimento do individualismo, jamais o indivíduo esteve tão encerrado nas malhas das organizações e tão pouco livre em relação ao seu corpo, ao seu modo de pensar, à sua psique.  O texto dedica-se à análise da estrutura estratégica, que privilegia a busca, paradoxal, entre o ‘individualismo’ e o ‘grupismo’ e todos os efeitos deletérios sobre a personalidade humana que essa busca incoerente pode trazer. Diferente das estruturas de gestão de empresas chamadas carismática, burocrática e cooperativa, o modelo tecnocrático tem como credo a racionalidade ilimitada. O poder pertence aos experts, possuidores do conhecimento e mais aptos à resolução dos diversos problemas que surgem nas empresas. As questões relevantes passam a ser de ordem técnica. Os experts são, portanto, definidores de  modos de pensar e de modelos de ação, que devem servir de normas e regras de funcionamento.  Isso reforça a idéia de individualidade, onde os experts são colocados no Olimpo, servindo como modelo a ser seguido pelos demais empregados nas empresas. Não há, aparentemente, incoerência no modelo, uma vez que apenas aqueles que querem fazer parte do jogo participam.

Já a estrutura estratégica é outra coisa. Leva em conta a diversidade do mundo, a impossibilidade de apreensão total. Neste cenário a empresa precisa de indivíduos sutis, capazes de tomar iniciativas e de reagir o mais rapidamente possível, dando prova de leveza e de flexibilidade, aos acontecimentos imprevisíveis, constantes e numerosos, como os quais são confrontados. Os empregados devem estar constantemente desenvolvendo a sim mesmos por meio de cursos e mais cursos, preparando-se para defrontar os mais variados problemas e resolvê-los da melhor, e mais rápida, maneira. Neste contexto a pesquisa fundamental torna-se secundária à pesquisa aplicada.

Este tipo de estrutura persegue objetivos inconciliáveis: integração de cada um à organização e à idealização dela mesma; espírito individualista e forte espírito de equipe; conclamação da criatividade e iniciativa que pode levar a avanços tecnológicos ou de gestão, resultando na demissão de empregados não mais necessários no novo cenário.  Ser fiel, leal á empresa, ser um bom estrategista, ter acumulado conhecimentos pertinentes não serve às vezes para nada, senão para fazer parte da primeira fornada de demitidos ou aposentados, pois os novos proprietários da empresa não confiam nos membros particularmente leais à empresa.

Definida a estrutura estratégica é preciso examinar como o indivíduo é preso na armadilha da estrutura estratégica. No tocante a personalidade esta estrutura exige que os homens sejam matadores ‘cool’, com energia física e psicológica suficientes para torná-los socialmente úteis. Os executivos devem ser fortes, impassíveis e ter um pouco de teatralidade, buscando a sedução do outro. A aparência triunfa nesta sociedade.

A estrutura estratégica exige indivíduos que se querem sujeitos, mas alienados de fato, de seu destino e agentes da história. O outro existe realmente e é preciso conhecê-lo, dar-lhe a impressão de ser respeitado, de ser valorizado. Para isso a sedução é a melhor conduta, pois faz parecer a todos que estão envolvidos num grande ideal, num verdadeiro estupro psíquico.

A comunicação estratégica deve ser afirmativa, exprimindo a capacidade do indivíduo de controlar e resolver os problemas.  A desconfiança está sempre presente, uma vez que o aliado de hoje pode se tornar o inimigo, ou traidor de amanhã. Esta desconfiança rege o comportamento dos atores. Assim, surge uma dicotomia inconciliável entre a necessidade do destaque, que mantém a posição, a de trabalhar em grupo, tirando o máximo de todos, na busca da produção, da sobrevivência.

Os indivíduos tornam-se serviçais voluntários, que encontram gozo na submissão, mostrando o controle sobre a psique e sobre o corpo de todos na empresa como algo essencial também para a sobrevivência da empresa. Assim o controle social torna-se total ou cede à fantasia do totalitarismo, ainda que o controle total jamais tenha existido.

Na estrutura estratégica a libido é ressexualizada, favorecendo a identificação e a coesão social. A pulsão de morte parece domesticada, os conflitos internos reduzidos, pois se a racionalidade política não tem medo dos conflitos, a racionalidade estratégica os evita fortemente.

A estrutura estratégica é a expressão de uma empresa que quer ser ao mesmo tempo uma comunidade de trabalho, de vida e do pensamento. O sorriso é violência potencial; a violência, o detonador possível de uma combinação frutífera.

Surgem cada vez mais estratégias de curto prazo e financeiras, em vez de privilegiar o longo prazo e a produção. A empresa estratégica quer a participação de todos. Os esforços, o talento, a identificação com a empresa não mais impedem a demissão dos dirigentes e empregados. É cada vez mais comum as pessoas visarem, com primazia, o engrandecimento de suas carreiras, até mesmo em detrimento do crescimento das empresas, numa quebra fatal da lealdade dos dois lados.

As empresas colocam seus trabalhadores em estado de usura mental provocada pela carga psíquica desmesurada dedicada à manutenção da função ocupada, e colocá-los em uma situação em que recebem mensagens contraditórias de maneira constante, que faz com, não importa o que cumpram no longo prazo tenham errado. Isso os mantém num estresse profissional constante, levando-os, muitas vezes a tornarem-se esquizofrênicos.

A idéia de criar empresas que casam o individualismo e o grupismo é tão impossível quanto o casamento entre água e fogo. No lugar da formação sociológica e psicossociológica os indivíduos são jogados em estágios vivenciais, perigosos, intensos e cheios de obstáculos, buscando encontrar neles mesmos novas capacidades onde não se sentiam capazes, forçados a confiar nos outros e a reforçar, desse modo, o espírito de equipe.

No modelo tecnocrático de gestão os indivíduos pertencentes às camadas dominadas devem sentir que são considerados seres humanos (alguém se interessa por suas opiniões, por suas motivações). Eles não devem se dar conta de que, como em todo universo perverso, estão presos na armadilha de seus desejos de reconhecimento. Se não toma consciência dessa manipulação, dão-se de corpo e alma à vida organizacional, crendo se encontrar num conjunto cooperativo, que reclama sua adesão, sem desconfiar de que um dia a organização, indiferente, poderá rejeitá-los, sem pestanejar. O tecnocrata é preso no imaginário do domínio por meio de sua paixão pela razão.

Já o estrategista é tomado inteiramente pelo imaginário da performance e da excelência, através da canalização de sua afetividade, de suas pulsões inconscientes e de sua reflexão.

As organizações têm constantemente levado em conta a vida psíquica e o imaginário dos sujeitos, na medida em que sempre lhes propuseram um representação delas mesmas, que eles deveriam mais ou menos interiorizar se quisessem continuar sendo membros da organização.

O domínio operativo humano é o único objeto de todas as atenções: a divisão do trabalho  deve permitir a boa execução das tarefas pelos indivíduos competentes, que se comportam como simples engrenagens de uma máquina.

Os trabalhadores investem em seu trabalho, dele se apropriam, dão-lhe sentido e inscrevem uma parte de seus desejos e de seus projetos na organização. O trabalhador é pego, pois, mesmo no trabalho mais fragmentado, por sua consciência profissional.

Os ideais da estrutura tecnocrática são o desenvolvimento e o sucesso econômico da organização.